采购员应该怎样去开发新的供应商

工厂采购部门的分工，除了采购部负责人全面把控外，通常是每个采购员负责特定的物料采购工作，确保工厂物料供应顺畅。从开发供应商、询价、实地考察、签订合同（流程审批）、打样试产、下单、进度、协调不良品处理、供应商维护，到月底对账等，这一系列工作都是由各采购员负责，全程管理。这种各管一块的方式使得采购员能够熟悉自己的工作领域，提升工作效率和准确性。部门经理也能实现责任到人，便于管理和追踪。与其他部门的衔接也相对简单直接。

这种传统分工方式确实有其优势，各采购员对自己的工作领域熟练度高，与供应商沟通起来也更为顺畅。也存在一些明显的弊端。比如，某些物料长期由同一采购员负责，一旦该员工请假或离职，工作交接会成为一个问题。这种分工方式不利于部门人员之间的互相熟悉和管理，也不利于工作的调配。更关键的是，如果采购员从头到尾负责一项工作，在过程现的错误可能难以被察觉，如漏订、错订等。长期负责同一类物料的采购也容易导致工作激情减退，产生惰性甚至失职行为。

那么，是否可以对采购部的人员职责分工进行创新呢？答案是肯定的。可以考虑将“供应商开发”这一重要环节独立出来，由专职的采购岗位负责，而其他采购员则负责除供应商开发外的所有采购事宜。这样一来，各人工作更为专业化，朝着精细化方向发展。

具体地说，就是设立专门的岗位来开发供应商，包括与研发、工程部门对接，从寻找供应商开始，实地考察、打样、试产等一系列工作，直到与供应商签订合作协议或合同，将其纳入合格供应商目录。这一阶段的完成后，后续采购员才接手负责采购工作及供应商管理维护。

这种分工方式需要注意几个问题。首先是如何合理评估负责供应商开发的采购岗位的工作绩效以及合理安排工作量。针对这一问题，可以制定具体的绩效考核项目，并每月与采购部经理协商确定下一月的工作方向和目标。如果与供应商发生合作不良或纠纷时，需要明确责任归属是前段的供应商开发还是后段的采购管理。这需要根据问题的具体情况来判断，并在岗位职责中明确规定。如何保证供应商开发岗位平日的工作量饱和度也是一个关键问题。这主要取决于部门经理与岗位人员商定的绩效考核目标和日常工作的督导。